ZARZĄDZAĆ – przede wszystkim znaczy
- POLICZYĆ 3
Koszty stałe należy dzielić na dwie grupy. Pierwsza grupa to koszty stałe związane z procesem produkcyjnym (indirect overhead expenses). Należą do nich m.in. koszty badań i rozwoju (research & development), koszty wycen i badań rentowności przedsięwzięcia (estimating expense oraz feasibility study expense), płace supervisorów i zarządu produkcyjnego, koszty związane z dostosowaniem działalności do przepisów administracyjnych (government compliance), uniformy robocze, obsługa prewencyjna sprzętu produkcyjnego i związane z tym koszty siły roboczej, niektóre wydatki na transport, koszt narzędzi czy też koszty sprzedaży.
Druga grupa to koszty stałe administracyjne (general/administrative costs lub direct overhead expenses), które zazwyczaj narastają niezależnie od poziomu produkcji/sprzedaży. Przykładami są: koszty księgowości, ubezpieczeń, koszty licencyjne, amortyzacja (depreciation, amortization and depletion), opłaty bankowe, koszty pożyczek (interest expense), wynajem biur, koszty pracowników administracji i zarządu firmy, koszty zaopatrzenia biura czy też koszty związane z wynajęciem biura prawniczego (professional fees).
Analiza horyzontalna i wertykalna kosztów i wpływów pozwala nie tylko kontrolować rozwój firmy, ale także jest procesem dającym możliwość porównania wyników działalności do tego, co się dzieje na rynku. Porównanie jednej kompani do drugiej musi być dokonane na podstawie liczb. Jedną z technik kontroli sytuacji biznesu jest odniesienie jego wyników finansowych do średniej wyników podobnych wielkością i profilem firm czy też do standardów panujących w danej branży (benchmarking).
Skupienie się na kontroli finansowej działalności biznesu, kosztem, na przykład, analizy 
konkurencyjności produktu, poziomu motywacji pracowników czy też zachodzących zmian ekonomicznych, może być błędem strategicznym, prowadzącym do bardzo negatywnych wyników. Jednakże, pominięcie analizy liczb, które „produkuje” działalność firmy, jest błędem kardynalnym. Dużo właścicieli biznesów, zapatrzonych w sukces podczas pierwszej, początkowej fazy rozwoju swojej działalności, zderza się boleśnie z realiami konkurencyjności, gdy nie są już w stanie objąć „jednym spojrzeniem” tego co się w firmie dzieje. Wtedy właśnie warunkiem koniecznym (choć nie wystarczającym!) dalszego prawidłowego rozwoju zaczyna być kontrola liczb i ich porównywanie.
Opisując obrazowo, kontroler lotów nie może zachowywać się jak pilot, rozglądając się tylko po nieboskłonie. Musi on posiadać ekran, na którym odczytuje dane zbierane przez radar oraz wysyłane przez poszczególne samoloty. „Gołym okiem” można zauważyć wiele, jednakże bez liczb nie można zrozumieć i kontrolować firmy rozwijającej się w środowisku dużej konkurencyjności.
Kris Sarnecki